Gustavo Quartino: “El agradecimiento va para quienes a través de los años me han enseñado, corregido y dado oportunidades”
En los últimos 30 años, la marca Mercedes Benz cambió en Uruguay tres veces de representante. Gustavo Quartino pasó por esas tres empresas como gerente comercial, siendo, probablemente, el gerente más antiguo a nivel de Latinoamérica de la marca de la estrella.
En una reciente entrevista realizada a Quartino, repasamos su carrera al detalle.En una reciente entrevista realizada a Quartino, repasamos su carrera al detalle.
¿Dónde comienza su relacionamiento con el sector automotriz?
Empieza por el área técnica; si bien no soy ingeniero, tengo formación técnica de ingeniería. Las primeras tareas que comencé a desarrollar en el sector estaban relacionadas con el área de postventa.
Cuando entré en Ambrois y Cía. pensé que toda mi carrera iba a ser en el área técnica, nunca pensé que iba a ser gerente comercial. En Ambrois entré como jefe de servicio, luego pasé a gerente de servicio postventa y ahí fue mi primera tarea comercial ya que anexé la parte de repuestos.
A los dos años de estar trabajando allí, me ofrecieron el puesto de gerente comercial de vehículos comerciales, luego pasé a la parte de automóviles, luego a desempeñarme en las dos funciones durante un período de 13 años.
¿Cómo era el relacionamiento con la fábrica?
Había mucho menos contacto con el exterior por varias razones: en primer lugar, los medios de comunicación de la época eran muy acotados; los primeros meses que trabajé en Ambrois el contacto con la fábrica era por teléfono o telex. Luego, con el tiempo se fue incorporando el fax y en paralelo las primeras computadoras.
Otras de las razones tiene que ver que por aquellos años, para camiones y ómnibus, dependíamos de una sola fábrica: de Mercedes Benz do Brasil. No había como hay en la actualidad otras fábricas y productos como los que vienen de Argentina.El trabajo de planillas, informes y reportes era todo a mano, formularios con hojas pre estampadas o máquinas de escribir, primero mecánicas después máquinas de escribir eléctricas.
Los viajes al exterior no eran tan frecuentas, la primera vez que fui a la planta de Brasil en San Bernardo Do Campo fue para asistir a un curso para gerentes de postventa. La planta en Alemania recién la conocí a los cinco o seis años de estar trabajando en el cargo de Ambrois.
Antes había una línea de productos más acotada, se manejaban menos modelos. Los primeros camiones con los que empecé a trabajar eran los AGL, los de trompa redonda, después vinieron los llamados línea Brasil que eran los de trompa más cuadrada. En lo referido a ómnibus, los primeros años trabajé con los monoblock, productos completos y carrocería y estructura auto portante, todos productos excelentes.
¿Qué grandes desafíos vivió en su carrera?
Provengo de la Armada Nacional, un entorno en el cual las cosas había que hacerlas bien, en tiempo y forma. Cuando uno entra a una empresa comercial, tiene que hacer lo mismo pero de manera rentable, esa es la gran diferencia.
Las Fuerzas Armadas tienen que cumplir misiones a cualquier costo, pero en una empresa comercial las cosas tienen que ser rentables. Uno puede vender mucho y no ganar nada, uno puede dar un excelente servicio y que dé pérdida, cada vez que tomo una decisión me repito hasta el día de hoy que tiene que ser rentable.
Ese fue el gran desafío y cambio personal que tuve que hacer, tenía años de experiencia en el manejo de personal, en la parte técnica y operativa, pero no tenía ninguna experiencia previa comercial. El otro desafío fue toda una revolución; cuando por el año 1991 tuvimos que presentar la línea Brasil, estábamos saliendo del tradicional AGL que era un producto de muchos años que había sido excelente, como el 1318 que es un camión que al día de hoy está circulando de forma rentable.
Era tan importante ese vehículo que incluso varios años después un usado de éstos se vendía más caro que un 0 km. Además del cambio estético, hubo otro cambio importante: los modelos de “trompa redonda” eran todos de aspiración natural y los nuevos modelos eran productos turbinados.
La aparición del turbo en la tecnología para los transportistas al principio era rechazada. Para presentar la nueva línea de camiones hubo que hacer mucha difusión para convencer al transportista.
¿Cómo llegó a ser gerente comercial en Ambrois?
Había un gerente comercial que era un pilar en la empresa, y cuando decide dejar Ambrois por un emprendimiento personal, se plantea a tres personas, dentro de las cuales estaba yo, si estábamos interesados en tomar el cargo comercial.
Recuerdo que el Ing. Rodolfo Arocena, el gerente comercial que estaba abandonando su cargo, me dijo que me iba a recomendar para ese puesto. Yo le expliqué que no sabía nada del área comercial y el me contestó que iba a aprender sin problemas.Para definir quién de los tres se iba a quedar con el cargo, nos pidieron que hiciéramos un trabajo de desarrollo de red. El desafío era contar cómo desarrollaríamos cada uno la red de concesionarios, dónde la ubicaríamos, cuántos serían, qué productos les ofreceríamos, etc. Ese fue mi primer trabajo comercial, y ese fue el primer relacionamiento con los concesionarios ya que hice varias giras por el país para potenciar la red de Mercedes Benz. A raíz de ese trabajo me ofrecieron el cargo.
¿Cómo pasa a trabajar del primer representante al segundo?
Ambrois decide vender la empresa a finales del año 2001; al siguiente año comienza la negociación para designar un nuevo representante en Uruguay. Uno de los candidatos era Carlos Bustin, que por aquel momento era concesionario de automóviles. Carlos me dijo que iba a pugnar por la representación y que si la obtenía, yo sería el gerente comercial. En el año 2003 Autolider Uruguay fue la designada y yo seguí con Mercedes Benz pero en otra empresa.
Con el actual representante, ¿hay cambios importantes?
En diciembre de 2019 fue la transición de Autolider Uruguay S.A. al grupo Inchcape; esto es un cambio muy grande porque una cosa es trabajar para una empresa privada con un único accionista y otra para una multinacional donde en realidad los dueños son accionistas que cotizan en bolsa, que uno no sabe quiénes son.
Esos accionistas lo que esperan más que nada es seguridad para su inversión y seguridad jurídica. Todo esto significa un gran cambio operativo, tiene sus ventajas y sus dificultades. En la empresa privada la gran ventaja era que la toma de decisiones era rápida y estaban en las gerencias.
Los gerentes, si bien respondíamos a una línea de acción y de trabajo que tenía la empresa, tomábamos decisiones con libertad. En mi caso yo definía el relacionamiento con la fábrica, los productos, las configuraciones y los precios.
Hoy en día todo ese proceso lleva mucho más tiempo; hay muchos niveles de decisión que se toman en la matriz en Londres. Si hoy en día viene un cliente y me pide un determinado vehículo y tengo que ponerlo en la línea de producción, primero debo conseguir la autorización de la matriz. Eso está bien porque es un proceso de control y de seguridad jurídica que el accionista espera.
¿Qué puede destacar de su carrera?
Son muchas cosas, pero como toda carrera o como toda persona que tiene una trayectoria en un determinado segmento, entre las cosas a destacar es el aprendizaje que uno pudo ir haciendo.
Aprendizaje a nivel de las distintas áreas, relacionamiento, a nivel de fábricas, se ha cosechado un bagaje de conocimiento personal que es muy lindo de recordar. El agradecimiento va para quienes a través de los años me han enseñado, corregido y dado oportunidades.
